基伍“回家”：国产手机厂商花开两朵

张昊

　　11月15日，深圳湾体育中心，我司客户“基伍”手机新品发布会更像是第三世界国家手机行业的“朝圣”。满眼的印度人、非洲人，他们都在注视着张文学(基伍国际总裁)和全欧(基伍大中华区CEO)的一举一动，甚至每一款产品的亮相都会引起场内的一阵骚动。

　　在随后的宴会上，几个国外分销商完全“失控”了。本来仅仅应该是礼貌性的祝酒词，则变成了他们借机抒发感激之情的长篇演讲。这也难怪，在印度，基伍的市场占有率达到了10.6%，仅次于诺基亚，而在中亚和南亚的一些国家，基伍更是行业龙头。它在2010年的全球出货量超过2500万台，位列全球第十，而这个数字几乎完全来自于国外市场。

　　“苹果和三星的发布会也不过如此吧？”身旁的一个湖南籍经销商同样很吃惊。

　　满盘皆活

　　基伍终于打回中国了，推出了六款智能手机、五款音乐手机及一款平板电脑，这其中还有专为三大通信运营商定制的手机产品。但为了这一天，基伍等了近三年。

　　让张文学做出这个决策并不容易，“智能机市场完全要区别看待，比如欧美成熟市场技术领先者为王，非洲、拉美、南亚则属于入门级市场，中国站在两大经济体之间。到底什么样的智能手机才会有最大的市场？”

　　这曾经让张文学更困惑，中国特殊的行业环境是否能容下基伍这种以快取胜的公司？这里的运营商更加强势，如果仅仅依靠开发渠道，一个厂商很难有足够的推力；这里的主流消费者已经有了初步的品牌概念，诺基亚、摩托罗拉、苹果等国际大牌厂商已经在他们脑子里根深蒂固；当然最关键的是，但凡一个领域还有毛利可图，就势必会引起一场腥风血雨般的厮杀。

　　但大势所趋，智能手机将在未来两年内迎来井喷。张文学认为：“智能手机的脚步的确越来越近了。但我似乎更觉得这是一次中国手机国际化的机会和挑战。挑战的原因是移动互联时代的软件创新更难了，智能手机的外观更同质化了。机会则是我们和国际手机品牌的软件和硬件平台一样了，十年来中国手机软件落后的局面没有了。”

　　而基伍的机会又在哪儿呢？“其实答案非常简单。仔细研究不同市场消费者的购买力，有了这些数据之后，产品定位自然就清晰了。”张文学并不惧怕智能手机所谓的技术门槛，“智能手机在中国应该有中国特色。APP　Store上卖座的应用几乎都是美国人做的，虽然有魅力，但很多方面是不符合中国文化的。大部分应用在中国根本无法使用，比如通讯录只能与Gmail　同步。还有一些应用是和中国法律相冲突的，这都是我们的机会。”

　　当然，在基伍的版图中，中国这枚“棋子”有着不同寻常的意义。“中国会是基伍最重要的市场之一。”全欧不断强调这句话，它的重要性不仅仅体现在业绩贡献上，最关键的是这关系到基伍未来的运营方式。

　　基伍的主要市场散落在中东、南亚、非洲和南美，这几乎是一个个独立的市场。因为本地化特色太明显，而基伍又以本地的客户需求为导向，所以，很难把之前的经验完全复制到新市场的开拓上。一个本该很标准化的产业，但几年下来，基伍一直缺乏一个统一的技术源头。

　　中国很有可能会扮演这个角色。“中国和南亚的技术时差是8个月，非洲则更长。”张文学告诉记者。基伍的商业逻辑已相当清晰，在中国市场上主推智能手机，通过市场检验，不断地完善产品。8个月后，当南亚也进入到这个临界点时，基伍就可以很从容地把已经得到中国市场认可的产品推出去，继而是南美、非洲的一些国家。

　　因此，在基伍的发布会上，来的更多的是第三世界国家的手机经销商。在他们看来，基伍远比苹果更懂得他们。而基伍也在变相地向他们灌输理念，“看吧，这是未来你们要用的手机，它要有云存储，更智能，也更时尚”。一子落地，满盘皆活，基伍很柔性地完成了品牌价值的上升。

　　但基伍离开这个市场已经太久了，张文学此时表现得足够理智。“我们会先进入广东、浙江、江苏、四川等七个省，这是因为我们更了解那里的代理商，他们也很接受基伍的营销模式和产品。当然，这些区域的市场容量、战略地位以及对周边区域的辐射效应也是我们做出决策的重要依据。”张文学很清楚，对于国产品牌来说，这几个区域市场是推广性价比最高的。“只要有足够丰富的产品线，用户总能在其中找到适合自己的。”

　　寻找蓝海

　　现在应该是基伍的第三次转型。在此之前，基伍在2006年从模具制造厂商转向手机OEM，而第二年又从OEM转向品牌商。张文学的方向感和节奏感总能让基伍找到蓝海，8年的时间就成就了一家利润额上亿美元的企业。

　　2007年的深圳，和基伍相同的上千家OEM厂商都开始感受到压力。工人工资暴涨、原材料价格提升、国际汇率提升，尤其是受到整个经济形势的影响，这让以规模效应为商业模式的OEM们痛苦不堪。摆在张文学面前的就是，接不完的OEM订单，但边际效益严重递减，要么就建立自己的品牌，提高产品的溢价能力。

　　他选择了后者，而且顺理成章地来到中东。国内无序的竞争以及运营商的强势，使得基伍不得不选择了市场更为开放的迪拜。迪拜是中东地区的手机批发集散地，而且辐射非洲、南美以及东欧。当然，这里聚集着基伍最熟悉的合作伙伴。对于一个新品牌来说，这个环境再合适不过了。

　　紧接着，第二个难题就来了。没有任何渠道运作经验的基伍，需要迅速地在当地寻找代理商。“要不增加代理利润，要不给一段免费试用期”，一线代理商摆出的条件让张文学很是为难。

　　于是，他下定决心培养自己的代理商，很快，基伍选择了一家当时经营并不十分理想的二线代理商。业务开展前期极其困难，因为没有足够的市场数据，分公司员工每天的工作内容就是在各大手机卖场对消费者进行访谈，然后将记录反馈给深圳总部。

　　这个制度几乎拯救了基伍。几个月后，一款土红色、带有双喇叭音乐功能的产品迅速给基伍带来了销量，而这些并不复杂的技术元素都是通过消费者反馈得到的。不到半年的时间，基伍在迪拜的累计销售已经超过100万台。

　　在后来开拓新市场的过程中，又加入了从第三方调研机构以及总公司销售部、市场部得到的数据，依此构建的模型成了基伍设计产品的主要源泉。

　　非洲分公司的员工发现当地人非常喜欢围在一起跳舞，他们开始用手机播放歌曲，但音量太小，常常会被歌声盖住。设计人员就认为应该加入公放的功能，再做一个外置音响。反复论证之后，不到一个月，特制的W590就出厂了。

　　在印度，经常能看到小贩提着充电机挨家挨户去卖电，充电一次需要10卢比。当地分公司发现，对于大多数消费者来说，续航性能超过一切。除了超大容量电池系列外，基伍甚至推出了双电池手机以及使用干电池的手机。而且为了避免不同运营商网间通话的额外收费，基伍还率先推出了双卡和三卡的机型。

　　为了保证对用户需求的快速反应，基伍的产品研发人员超过500人。他们被分成了三十多个小组，完全按照内部竞标的方式运营。“比如说A组做出一款新手机要60天，B组要50天，而且两个都能通过总部验证，这时候我们就会采用B组的研发方案。”全欧说。这使得基伍的新品研发时间甚至缩短到几天，而同样规模的国内厂商至少需要几个月。就这样，基伍在市面上的产品数量总能维持在200款左右。

　　唯快不破，在基伍的概念里，消费者的需求会随着互联网入口的快速切换而变化，而大公司往往会因为过于笨重，而显得麻木。

　　云是基伍在中国打出的第一张牌。“目前正值移动通讯行业的第三次变革：云技术在手机上的应用。云手机的诞生是一次划时代的变革。通过互联网和云技术的结合，手机与其他终端PC/Pad或者电视在未来真正做到无缝整合。任意一部终端都能用相同的方式分享、存储或是远程控制。自由的分享和沟通不再限于单一的硬件，而是真正实现了互联互通。”全欧这样说道。

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